L’absentéisme dans les entreprises est révélateur du fonctionnement de cette dernière, de l’intérêt que lui portent les salariés, mais aussi de l’état de santé global d’une population. Plutôt que d’accabler les absents, ce qui est la chose la plus facile, il devient urgent d’identifier ce que révèle cette désaffection et de trouver les moyens d’adaptés à chaque situation.
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I. L’absentéisme dans les entreprises : comprendre pour prévenir
Ce phénomène connaît depuis de nombreuses années une forte fluctuation globalement marquée à la hausse.
En effet, en cinq ans, la facture a augmenté de moitié, ce qui fait de la collectivité la première victime, à qui il revient de supporter le coût des indemnisations, mais aussi à l’entreprise qui doit limiter les dysfonctionnements organisationnels provoqués par les absents.
En effet, comment pallier le manque de salariés à des postes-clés et la nécessité de recourir à des intérimaires? Car la moindre absence peut alors entraîner de grâves conséquences : une surcharge de travail pour le personnel présent, un souci pour l’encadrement devant combler le poste et des retards éventuels dans les délais de production.
La progression des arrêts maladie traduirait un double phénomène : le vieillissement de la population active d’un côté, avec son cortège de pathologies liées à l’avancée en âge… et à l’usure professionnelle ; le mode de régulation des départs en retraite de l’autre, dont l’arrêt maladie devient souvent l’antichambre.
Mais sur le terrain l’absentéisme de courte durée désorganise la production et constitue une véritable source d’embarras pour l’encadrement contraint de jongler avec les effectifs nécessaires en les redistribuant. Les arrêts courts se révèlent donc extrêmement perturbants.
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II. Pathologie médicale ou faillite de l’intégration dans l’entreprise ?
Il existe deux formes d’absentéisme, appelant chacune des réponses distinctes.
– Première forme : les arrêts de longue durée. Ils témoignent de la problématique du vieillissement et de l’usure professionnelle. Et les évolutions organisationnelles récentes pénalisent souvent les plus anciens.
– Deuxième forme : les arrêts de courte durée. Cette forme d’absentéisme pose la question de l’intégration des jeunes et des nouveaux engagés dans l’entreprise. Car pour nombre d’entre eux, le développement du temps partiels, l’intérim et les CDD servent de sens d’entrée avant l’obtention d’un CDI. À l’opposé de ceux de longue durée, ces arrêts tiennent également lieu de soupape de sécurité : on s’arrête pour tenir, face à des conditions de travail exigeantes. Ou encore on s’arrête un court moment avant de s’arrêter pour de plus longues périodes. Ces arrêts sont alors souvent annonciateurs de pathologies plus graves.
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III. Construire des indicateurs d’alerte pertinents.
L’absentéisme représentant un facteur de discorde potentielle entre la direction et les salariés, comme entre les salariés eux-mêmes, il est urgent de s’entendre sur la réalité du phénomène. Une objectivation d’autant plus nécessaire que les indicateurs existants dans l’entreprise sont très souvent incomplets. La définition de l’absentéisme est la plus souvent prise dans un écheveau qui permet pas toujours de bien isoler sa spécificité. L’absentéisme comprend pêle-mêle, les congés maternité, les arrêts consécutifs à des accidents de travail, les congés formations, etc.
Les questions que l’ont peut alors être amenés à se demander sont les suivante :
– Quelles sont les caractéristiques démographiques de la population salariée ?
– Peut on identifier et isoler des éléments de l’organisation du travail ou du management qui expliqueraient un taux d’absentéisme plus fort dans un atelier ou un service ?
– Peut on relier les taux obeservés avec d’autres indicateurs tels que les changements dans l’organisation du travail, les taux de rebuts ou de non qualité dans les ateliers, les caractéristiques organisationnelles ou managériales, le nombre de dossiers traités dans un service, de personnes rencontrées, etc ?
Ces taux peuvent également être mis en lien avec des caractéristiques sociodémographiques de la population. Ce travail de délimitation est là pour renforcer le dialogue social, en évitant la culpabilisation systématique des salariés absents.
Le problème concerne l’ensemble des acteurs de l’entreprise : la direction, encadrement, salariés et représentants du personnel.
Grâce à cette objectivation, il devient alors possible de considérer le taux d’absentéisme comme un indicateur d’alerte pertinent, soit de l’état de santé des personnes, soit du degré d’implication du personnel ou encore des conditions de travail au sens strict.
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IV. La concertation plutôt que la répression.
Les moyens pour lutter contre les absences sont divers. On pense immédiatement à des dispositifs de contrôles : contre-visites médicales, convocation systématique des salariés absents pour entretien, pénalités diverses etc. Mais ces mesures peuvent s’avérer insuffisantes et manquer leurs cibles. Et la réduction de l’absentéisme ne peut se faire sans la participation des principaux intéressés : les salariés. Il paraît alors nécessaire alors d’informer ces derniers sur les conséquences économiques et organisationnelles de l’absentéisme. La charge de travail pesant sur les collègues peut être l’objet d’un débat. Parallèlement, en cas d’absence des procédures à suivre peuvent êtres indiqués pour faciliter le contact entre l’entreprise et le salarié. Bien d’autres moyens existent et il est nécessaire de trouver la manière la plus adaptée à l’entreprise.
L’absentéisme est préjudiciable en terme de performance et de conditions de travail. Mais, la démonstration doit être menée auprès de tous les acteurs de l’entreprise.
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